Nabídka služeb

Provázím své klienty změnami jak na osobní úrovni, tak na úrovni týmů. Každou zakázku formuluji podle potřeb klienta a s každým klientem pracuji jinak. Různě dlouho, s různým zapojením klíčových lidí a s jiným cílem. Řekněte mi, co řešíte a já vám s tím buď budu umět pomoci, anebo vás propojím na někoho ze své sítě konzultantů, kdo to umí...

Tady jsou příklady toho, co umím:

Pomůžu vám vybrat lidi do nového týmu, nebo doplnit chybějící klíčové lidi. Ptala jsem se jednoho ředitele, který mě požádal, abych mu našla šéfa nové dceřiné společnosti, jakého člověka hledá. Poté co jsem se vyptala na to, co bude jeho úkolem, jakou bude mít týmovou roli, jak má působit na ostatní ve firmě, na zákazníky a partnery, zeptala jsem se ho jaký má být, aby se mu s ním dobře pracovalo. Řekl: „Chci mu moct důvěřovat, chci vědět, že nebude krást a že s ním bude sranda.“ A přesně takového člověka jsme našli.

Provedu vás hlubokou změnou kultury manažerského týmu a celé firmy. Ve většině firem se při práci na strategii stane zvláštní věc. Uvědomí si, že strategický skok je možný pouze se zásadním rozvojem firemní kultury. Tedy toho, jak se lidé cítí osobně zodpovědní za společnou věc, jak věří společné misi, jak otevřeně spolu komunikují, jak se podporují anebo si konkurují. Jeden majitel firmy takhle došel k tomu, že kultura a leadership jsou klíčem k dosažení strategických cílů, které si předsevzali. Rok jsem pracovala s ním a jeho top managementem. Výsledkem je daleko lepší spolupráce, osobní zodpovědnost, kreativní inovace, silní leadeři, zjednodušené procesy, podnikatelské chování a myšlení managementu a silné emoční zapojení všech klíčových lidí, které se postupně šíří dolů celou firmou. Do firmy se vrátila hravost a hrdost na svou práci.

Společně rozhýbeme mozky vašich lidí. Jednou mi jeden majitel firmy řekl: „Mám dojem, že jediný kdo v mé firmě přemýšlí, jsem já. Už to nestíhám, musí se to změnit“ A tak jsme začali pracovat na tom, jak roztančit chytré hlavy jeho zaměstnanců. Tak, jak se proměňoval on, měnila se jeho komunikace s týmem, začal své lidi brát vážně a oni se začali zapojovat. Teď má tým lidí, který přemýšlí, spolupracuje a tvoří. Jeho firma už není jen tak chytrá jako on, je ještě daleko inteligentnější než součet inteligence jejích hlav.

Postavíme spolu strategii projektu. Jeden manažer mě požádal, abych moderovala workshop jeho nově sestaveného týmu o strategii jejich projektu. Zeptala jsem se ho, co by bylo pro něj dobrým výsledkem. Řekl: „Chci aby tihle kluci začali spolupracovat. Aby pochopili, že mají rozdílnou zkušenost a naučili se ji vytěžit. Aby si přestali konkurovat a začali se podporovat. A aby odcházeli s tím, že vědí co je ten jejich společný velký cíl a jakými kroky k němu v následujícím půl roce půjdou.“ Po osmihodinovém workshopu přesně s tímhle odešli.

Nastavíme vztahy mezi majiteli a top managementem. Jeden majitel firmy mě oslovil s tím, že spolu se svým společníkem předávají firmu managementu. „Nevím, jak se to dělá a mám z toho strach,“ řekl. Pracovali jsme spolu přes půl roku, abychom našli to, co on teď od své firmy chce, jakou v ní chce hrát roli a co od něj jeho firma potřebuje, aby mohla dobře pracovat. Hledal v sobě důvěru k managementu a učil se mu dát dobré zadání a pevné hranice.

Porovnáme vztahy mezi spolumajiteli. Někteří mí klienti přirovnávají spolumajitelství firmy k manželství. A stejně jako manželství, má spolumajitelství různé vývojové fáze. Mění se potřeby spolumajitelů, hromadí se neřešené konflikty, množí se nevyslovená očekávání a vyvíjí se individuální hodnoty. Stejně jako o jakýkoli vztah, i o tento je potřeba pečovat, reflektovat jeho změny a pracovat s latentními i akutními konflikty. Moji klienti mě často oslovují ve chvíli, kdy jejich spolumajitelský vztah došel do krize. Buď se zásadně změnily hodnoty jednotlivých majitelů (např. jednomu jde o dlouhodobou ekologickou udržitelnost a druhému o krátkodobý maximální zisk), nebo jejich potřeby (jeden chce být v aktivní majitelsko-manažerské roli a druhý pasivním investorem) anebo neřešené konflikty narušily vzájemný respekt a důvěru a jejich vztah už je mrtvý. Ať je důvod neladu mezi spolumajiteli jakýkoli, je třeba s ním pracovat, protože zásadně poškozuje akceschopnost firmy a může ji i zabít.